Три відмінності мотивації від стимулювання

Зараз пропоную поговорити про інших, щоб вирішити, а що ж краще використовувати і чому їх все-таки розділяють. А в кінці буде дві цікаві задачки.

Але для початку невеликий екскурс.

Що таке поведінка і навіщо його розуміти?

Людське поведінка – складна штука, тому щоб хоч трохи розібратися пропоную все спростити.

У нас є потреби: влада, безпека, визнання, свобода, голод, спрага і т. д. Їх багато і вони різні. Ми живемо і працюємо, щоб їх задовольнити. Як тільки ми задовольняємо одну, на сцену виходить інша і так нескінченно. Деякі потреби задовольнити неможливо, вони постійно незадоволені.

Наша поведінка парадоксально.

Однакові потреби ми задовольняємо по-різному. В основному це залежить від того, чого нас навчило життя, як склалися гени і як розвивається ситуація. Один чоловік, щоб задовольнити потребу в безпеці тренується, інший – купує пістолет, третій – заробляє гроші, четвертий – не виходить з дому.

І в теж час, різні потреби ми задовольняємо однаково. Один робить кар’єру, щоб отримати владу, другий, щоб себе убезпечити, третій, щоб отримати визнання, четвертий, щоб згодом отримати свободу.

У зв’язку з цим, зрозуміти, чому ми робимо те, що робимо важко навіть нам самим, тим більше іншим людям.

Але потрібно зрозуміти, тому що нам час від часу доводиться міняти поведінку інших людей для того, щоб досягати наших цілей. І бажано, хоч трохи прогнозувати, як зміниться поведінка. Керівники це роблять частіше інших.

Існує багато способів змінити поведінку людини, як законних так і не дуже, але в цій статті ми говоримо тільки про мотивації і стимулювання.

Як використовувати мотивацію і стимулювання?

Уявімо керівника, якому потрібно змінити поведінку співробітника, використовуючи стимулювання і мотивацію. Домовимося, що у співробітника висока потреба в самореалізації, і низька в безпеці.

Звичайно ж, це чергове спрощення. Конкретна ситуація залежить від тисячі факторів, які неможливо проаналізувати. При цьому потреб у людини десятки і вони взаємно впливають один на одного, тому менеджмент і називають мистецтвом.

Ситуація 1. Необхідно, щоб співробітник затримався понаднормово і доробив роботу.

Стимулювання (керівник не знає про потреби)

Загроза: «Якщо ти не доделаешь роботу, вважай, завтра звільнений». Стимул подіє, якщо робота закриває потреба в самореалізації. В інших випадках зробить тільки гірше.

Обіцянку: «Доделаешь роботу, отримаєш премію». Подіє, якщо премія істотна, а у співробітника є інші незакриті потреби. В інших випадках неефективно.

Мотивація (керівник знає про потреби)

Загроза: «Працівники, які не готові інвестувати особистий час в робочі проекти зазвичай застряють на самих нижніх сходинках ієрархії і ведуть самі нудні проекти».

Обіцянку: «Я на цікаві та складні проекти призначаю тільки лояльних співробітників, тих, хто не залишає роботу на завтра і при необхідності може затриматися».

Відмінність 1. Стимулювання короткостроково, мотивація довгострокова.

Як тільки стимул пропадає, пропадає поведінку.

Отримали обіцяне – розслабилися, зникла загроза – можна видихнути.

Мотивація із зовнішньої може перетворитися у внутрішню і буде працювати, навіть коли керівник вийде на пенсію.

Ситуація 2. Необхідно, щоб співробітник збільшив ефективність роботи.

Стимулювання (керівник не знає про потреби)

Загроза: «Якщо ти не збільшиш продуктивність на 10%, премію не отримаєш». На дію стимулу впливає багато факторів. Наприклад, скільки потрібно докласти зусиль, розмір премії, ситуація на ринку праці і так далі. Дуже сумнівний стимул.

Обіцянку: «Збільшити продуктивність на 10%, отримаєш путівку в Крим». Знову ж таки, впливає дуже багато факторів. Не думаю, що співробітник буде напружуватися, а якщо і буде, то не з-за путівки.

Мотивація (керівник знає про потреби)

Загроза: Якщо ти не будеш постійно збільшувати свою продуктивність, нових вершин тобі не досягти, ні в цієї компанії в будь-який інший.

Обіцянку: «Якщо будеш постійно збільшувати продуктивність, то найближчим часом зможеш зайняти керівну посаду».

Відміну 2. Стимулювання – договір. Мотивація – домовленість.

Стимулювання точне і конкретне, мотивація ефемерна. «Якщо ти кожен рік протягом 3 років будеш збільшувати продуктивність на 10 відсотків, то станеш старшим консультантом». Це вже не мотивація, а стимулювання.

Тому при стимулюванні потрібні чіткі критерії, щоб ніхто нікого не обдурив.

І тому для творчих завдань стимулювання не підходить. Творити в рамках складно, для творчості потрібна свобода.

Відмінність 3. При мотивації ми пов’язуємо поведінку і потреба. При стимулюванні співробітник сам це робить.

«Завершиш три поточних проекту до кінця року отримаєш підвищення». Навіщо йому підвищення нехай він сам вирішить.

А якщо ми знаємо, що про його потреби, то можемо конкретизувати.

«Завершиш три поточних проекту до кінця року отримаєш підвищення». Тоді у тебе буде великий кабінет з кавовим апаратом, секретар і особистий водій.

А тепер обіцяні завдання.

Генерал династії Суй (VI ст. ) Ян Су славився суворим поводженням з воїнами. Напередодні бою він раптово влаштовував розслідування помилок, зроблених його підлеглими, і кожен раз наказував страчувати з десяток людей. На місці страти, стоячи перед потоками крові, струившимися по землі, він невимушено розмовляв і сміявся.
Перед початком битви він посилав вперед одну-дві сотні воїнів з завданням розгромити передові загони супротивника. Якщо це завдання не було виконано, він зраджував страти всіх, хто брав участь у нападі. Потім Ян Су посилав більш численний загін. Якщо і цей загін не досягав успіху, він теж віддавав наказ перебити його до останньої людини.
Після цього вся армія, налякана лютим вдачею командира, безстрашно йшла у бій і перемагала. Ян Су не програв жодного бою в своїй життя. «Таємний канон Китаю» Укладач: Володимир Малявін